勇敢抉择

次董事会特别会议，对产品类别、组织结构、个人电脑行业发展趋势等诸多问题进行了激烈的争论。董事们提出了很多尖锐的问题，包括两家公司合并之后产生成本协同效益的可能性，以及将吸纳康柏的哪些高管。当收购决定对外公布后，董事会开始对每个问题展开辩论，包括哪些康柏的高管将在新公司留任，我们在欧洲的工业标准服务器业务领域将丧失多少市场份额。每个董事的意见都必须考虑到，对于每个决定大家必须一致同意，包括最后同意收购的决定，董事们会依次表态。对于将从此改变两个公司和整个行业命运的重大决定，这样做是唯一负责任的态度。
　　每次会议的准备都非常充分，各位董事也必须出席，必须完全集中注意力并充分投入。董事们有着各自的关切：帕特里西娅·邓恩希望我们充分考虑将公司分解成为经营电脑业务和图像业务两部分的设想，后来她还发表了这样的评论—希望借收购康柏的机会，让人们“从此闭口不谈惠普之道”；萨姆·金尼和鲍勃·诺因显得最为疑虑重重，他俩尤其关心个人电脑业务；杰·凯沃斯在会上没有发表太多的观点，但是他从一开始就带有个人偏见，大家都能看出来。迪克·哈克伯恩最关心产品的种类以及整合生产线后，我们会丧失的市场份额。菲尔·康迪特关心合并后的文化整合问题，他认为这是发展公司领导力的大好机会。
　　鲍勃·韦曼从一开始就对并购方案非常感兴趣。在第一次同康柏的首席财务官杰夫·克拉克以及迈克尔·卡佩拉斯会面时，他们用数字预测了我们合并后可以实现的目标，鲍勃·韦曼这些数字“不靠谱”，就再也没有重提。当年8月，沃尔特·休利特担心新公司规模会过大，无法实现新的增长（也正是基于这个考虑，才会有惠普和安捷伦的分家，路·普莱特也认为惠普规模已经大得无法管理，也没有再增长的潜力了）。当时，我们请了一些银行家进行论证分析，研究公司规模和收入增长以及股价上升的关系。结果发现，排除数字经济腾飞的那段时期以外，像通用电气和IBM之类的大公司表现要优于同期的小型公司。大型公司具备各方面的能力，分部遍布全球，使之经受得住市场的冷暖变化，并能称雄市场。很好的现金流以及优质的资本结构使大型公司能为长远的发展进行投资。我们提交这份报告以后，沃尔特·休利特说这个消息让人振奋，他的疑虑打消了。在我们9个月的讨论中，会议室里最安静的人永远都是沃尔特·休利特，不过他也是所有董事会成员中唯一不曾缺席过任何会议的成员。
　　在那几个月里，我最担心的是执行。我知道并购后产品的种类会更加齐全，规模经济的效应会更明显，在市场上能获得更大的份额，能更好地为最大的客户服务，也能和最大的商业伙伴展开谈判，尤其是微软和英特尔，这些因素都使得并购富有极好的战略价值。我知道，如果不能将两个公司成功地整合在一起，就谈不上什么战略。5月，我们开始准备详尽的整合计划，这样就能在对外宣布并购之后，我们很清楚由谁负责整合事宜，我们该怎样做，能够获得多少利益。7月，我确信我们能将两个公司整合好，虽然这样大规模的并购在科技业从未有过。不过，在医药、能源、航空、电信和金融等行业，都有过这样大规模的并购而且整合得都很好，从中我们可以借鉴很多经验。当康柏收购Tandem公司和美国数字设备公司的时候，他们也积累了成功的经验教训。此外，关于合并后的整合计划，我们已经精心准备并研究了很久，对预期也很保守，因此我觉得对于前进途中的困难和风险我们已经有了清醒的认识。
　　在董事会做出最终决定和银行家参与进来之前，我认为最需要的是一种现实的态度。惠普的董事们必须清楚迈出这一步到底有多艰难。很明显，市场并不明白科技界到底发生了什么，2001年夏，华尔街的分析人士没有一人在谈论行业结构重组。这个行业原先的发展速度是GDP增长速度的5倍，没有人关注这个行业下一步的发展应该走整合的道路。（我第一次在公开场合表示科技界需要整合，并会以GDP两倍的速度发展，大家对我的评价不屑一顾，认为我是给不景气的业务表现找借口。）因此，我告诉这些银行家，在和惠普的董事分析市场对并购康柏的反应时一定要把丑话说在前头。银行家们预计并购后股价会下降20%（消息公布当日，股价实际下跌了23%）。
　　8月，在纽约和康柏的董事会见面时，我对现实情况很清醒。在一些银行家和董事会见过面后，我马上就和他们见了面，银行家演讲时的一些手册还摆放在会议桌上。我能看出，康柏的董事们刚听银行家们说如果交易完成后，股价会大幅上涨。我在讲话开始的时候，和他们谈了惠普董事会考虑的问题。我还谈了惠普董事会对战略和执行两方面的考虑，谈了对产品蓝图和市场份额遭受损失