每个人都应该受到尊重，这就要求我们心平气和地当面告诉他事实，而不是在他没有防备的情况下突然塞给他一封辞退信，让坏消息像晴天霹雳一样降临。此外，我们还要给员工时间，并帮助他们找到接下来赖以生活的途径。那年夏天，我决定如果要想高效地裁员，又充分尊重员工，就需要专业人士的帮助。我们请来一家公司帮忙，给我们的经理人培训，让他们学会怎样面对雇员，另外我们还给将要离开公司的雇员提供私人咨询和再就业援助。我们需要给员工时间，让他们和同事告别并完成手头现有的工作。我们给了员工相当丰厚的补偿金，比行业内大多数其他企业都要高，比安捷伦公司给的也要高。很多员工丢掉了饭碗，但还给我发来了电子邮件，感谢我们提供的大量帮助。我在从事管理工作的生涯中经常收到这样的来信，因为无论是谁丢了饭碗，我们都会立刻给他提供一系列援助。
不过，直面事实也会带来一些后果，承担这种后果是首席执行官的职责之一。我在有些事情的处理方式上或许应该有所不同。也许，我应该多给经理人几个星期，让他们更好地考虑应该解雇哪些人。也许，因为我追求效率，所以牺牲了一些民主。也许，我低估了人们可以自我提升的能力。不过，对于很多人而言，责备新到任的首席执行官总是比较容易，所以他们送我一个新绰号“杀人女魔头卡莉”。当两位创始人的儿子反对我收购康柏的时候，这个绰号更是深入人心，因为我宁可丢了饭碗都愿意继续推进收购进程，“很明显”我对他们父亲的产业根本不当一回事。富有戏剧性的是，后来我得知有人建议将我解雇，理由是我无法有力地裁员和削减开支。看来，我在有些人眼里是杀人魔头，在有些人眼里又过于软弱。
作为首席执行官，永远肩负的一项使命就是帮人们打开思路，将注意力集中在应该做的事情和可能做到的事情上。领导者要比别人站得高看得远，要能够预见风险和机遇，带领组织适应风险、抓住机遇。逐渐地，组织就会坚强起来，成熟起来。2002年，惠普的经理人都明白了达到一流的成本控制是他们始终肩负的使命。在2002年、2003年和2004年，惠普都有新的裁员计划，2005年也有裁员计划（后来也得以实施）。
2001年夏，惠普管理层召开了例行扩大会议，主要讨论公司的战略发展。与会的每个人都明白，惠普的个人电脑和工业标准服务器业务都不占优势。我们过于依靠微软和英特尔，但是我们在和他们谈判时处于劣势，因为我们的采购量不够大，无法获得康柏或戴尔一样的优势。我们的工业标准服务器业务缺乏知名度和规模效应，尽管公司的管理层投入了更大的关注（由安·利弗莫尔督阵），但效果依然不好。在会议最后，我站起身来，再一次重复我们所观察到的现象。最后我说：“现在行业竞争越来越残酷，只有强者才能生存和取胜。现在的战线过长，同时在打多场战争。因此，我们需要更多的盟友，或者不要同时打太多场战争。”我不能把细节说得太详细，但我让整个组织做好准备，迎接即将到来的风雨。
那个艰难的夏天，我们让一些员工做出牺牲离开了公司，也在酝酿收购康柏的事宜，这表明员工可能向首席执行官提出非常尖锐的问题，并要求得到直接回答。这是组织很重要的一部分学习内容，需要学会看到真相，学会说实话。在“咖啡谈心时间”里，我总是鼓励员工提问，许多问题提得都很尖锐。当员工把埋藏在心里的尖锐问题告诉我的时候，我总是会对他们表示感谢。当员工们发现提出如此尖锐的问题不会受到惩罚，这是很重要的一个信号。领导者必须讲实话，尽管实话并非总是人们爱听的话。
杀人女魔头卡莉(4)
我希望并购康柏时，我让惠普做好了充分的准备。也许我应该更加直接地告诉大家我们所面对的潜在危险，这样公布收购康柏的消息时，很多员工就能泰然处之，而不是感到震惊。但是我们从前没有进行过这样的收购，该怎样做得更好？如果我们事先把困难说得很严重，投资者和客户会做何感想？竞争对手会怎样趁虚而入？如果领导者说不知道公司这艘船该往哪个方向开，员工又该何去何从？
在2001年5月的会议上，董事会已经达成共识，不把惠普分解成为经营电脑业务和图像业务两个公司。董事们还决定，如果进行大规模收购（具体收购事宜在当时还不明朗），应该是在电脑科技领域（而不是在图像业务和工业标准服务器业务领域）。收购康柏只是一种可能的战略选择，具体细节我们还要继续磋商。收购康柏有没有战略意义还没有定论。从那时开始，董事会在讨论收购康柏这一问题时，会分析战略和执行两方面。如果不能把两家公司的生产线成功地进行整合，不管我们的论证多么充分，我们都不能实现大规模收购的好处。因此，我们召开了多
