勇敢抉择

上，分析家问我对当前的市场形势怎么看，我说：“好像有人把所有的灯都熄灭了。”（斯科特·麦克尼利是数字经济时代的代表人物，他的经典描述是：“这边的灯都亮着呢！”）
　　事实上，美联储下了一剂猛药，在2001年1月两次将联邦基金利率下调了50个基点，惠普的经费随之大幅下降。对美联储第一次降息举措，事先大家没有心理准备，结果带来的股市熊市是历史上最严重的，股价下跌的幅度（从2000年3月的峰点到2003年的低谷，标准普尔500家公司的平均股价下降了48%）和时间延续的长度，都比1973～1974年的熊市更加严重（这一次漫漫熊市的时间长达两年半）。
　　华尔街没人愿意看到网络经济的泡沫破碎，之前每个人都赚得盆满钵满。因此，一连很多个季度，很少有人在股市上从事大额交易。即使在熊市蔓延的时候，不论是在“9·11”事件之前还是之后，很多资深的市场分析人士指出，科技股的振兴近在咫尺。到了2001年6月，大家普遍认为当年下半年股市将会恢复元气。
　　但是，事实和想象完全不同。科技公司开支基本停滞，大规模资本开支搁置，因为20世纪90年代末期在电信和科技业的投资中存在泡沫，需要一段时间才能烟消云散。硅谷的资深人士认为，这是科技公司25年来遭遇的最严重的衰退，全球性的经济委靡将持续4年之久。2004年底，经济能否复苏成为全球争论的热点话题。进入2005年之后，全球主要经济体才出现了持续的强劲复苏势头。
　　毫无疑问，经济下滑和股市的不景气让我工作的各方面都变得更有难
　　度，让削减成本的要求变得更加迫切。恐惧笼罩在人们心头，代替了20世纪90年代的乐观情绪。在股价下挫的时候，更难让投资者和员工看到进展的希望。安然、Tyco、Adelphia、世通相继爆出丑闻，整个市场弥漫着彼此猜疑的气氛。要变革就需要往前冲，但是从情感上人们觉得能保持现状就不错了，在公司的运营方面压力更大了。客户不肯轻易掏腰包购买产品，工作可谓雪上加霜。
　　2001年初，我发现了经济下滑之外的苗头。这不是行业内的周期性变化，而是结构性变化。客户也在采取不同的行为方式，他们在捂紧自己腰包的同时，也发现在科技产品上投入过大，而且经常投资失误，得不到应有的回报。这样一来，他们就不愿意在科技产品上再投资，如果需要投资，期望值也特别高。实际上，惠普参与竞争的科技在每家公司里都成了支柱产品。我们的科技产品和大众生活的方方面面已经紧密结合在了一起。
　　如果一个产业的收入趋于下降，这个产业就该整合了。客户总想花更少的钱，得到更优质的产品和服务，因此更多的竞争对手会形成联盟来加强整体势力。这种趋势在各行各业都发生过，包括粮食、汽车、能源、金融、电信和航空等领域。然而，在科技业如果预测会出现同样的趋势，会被认为是痴人说梦。早在2001年我就提出过行业整合的想法，但是当时没人把我的话当一回事。直到2003年，甲骨文公司首席执行官拉里·埃里森开始推出整合战略时，这个话题才真正引起重视。
　　2000年底，杰·凯沃斯对我说：“我和迪克·哈克伯恩谈过，我们都觉得可以把康柏买下来。”杰·凯沃斯列举了所有支持这个方案的理由，他非常兴奋，恨不得让我马上就给康柏的首席执行官打电话。后来，迪克·哈克伯恩也表示了对这一方案的支持。
　　当然，任何收购方案，尤其是规模如此巨大的方案，不可能草率决策。首先要征得其他董事们的同意，还要决定这样的收购有没有战略意义。另外，要考虑到两家公司的整合问题。此外，还有很基本的一个问题，就是谈判战术，在一些关键方面，到底谁先采取主动姿态。
　　杰·凯沃斯和我谈康柏收购案时那种满不在乎的神情让我很受触动。我想往他头上浇一盆凉水，他要是春风得意，见谁就会跟谁透露消息。我们最近刚刚停止了对普华永道商务咨询部的收购。之前，有人把我们的谈判过程透露给了媒体，我们不得不按照市场价格收购。一般而言，如果没有走漏风声，市场上会有很多猜测，尤其是我们的出价。这样我们就有很大的回旋余地，如果价格谈不拢，我可以一次又一次地从谈判桌前走人，直到价格从160亿美元降到30亿美元为止。尽管普华永道的管理层对这笔生意很感兴趣，为惠普公司增加咨询能力也是颇为诱人，不过进一步的深入研究表明，我们无法有效地整合普华永道的现有资产。此外，普华永道的财务状况在恶化，我认为咨询业已经到了进行重大结构调整的时候了。咨询业服务的价格将会猛跌，销售周期会更长，而咨询业务期却变短了，因为客户要求他们的咨询费换回更加实际的回报。
　　这次经历让我深深体会到，我们再也不能公开进行谈判了。进行