在最终展开品牌和广告攻势之前，我邀请休利特和帕卡德家族的众多成员来到比尔和戴维原先的办公室旁，参加一个(又鸟)尾酒会。我们邀请了两位创始人的儿孙前来参加，最后来了很多人，好不热闹。两位创始人的很多孙子孙女们是第一次见到祖父们那著名的办公室。孩子们彼此分离了一段时间，这也是个重逢的大好机会，很多人还从来没有受邀来过惠普。我告诉他们自己对两位创始人和家族的尊敬，我和他们一样，都希望公司恢复强有力的领导，变得卓越不凡。我向他们解释了品牌推广和广告宣传的目的，还向他们展示了关于比尔和戴维的两分钟短片。看完之后，很多人不禁潸然泪下，我也不例外。我现在再看这片子，听到其中的音乐还会忍不住热泪盈眶。当时，吉姆·休利特悄悄跟我说：“我好久都没有这样为惠普感到骄傲了，我想再一次为它感到骄傲。”
有些人在媒体上认为我在广告中出镜是个人虚荣心过度的一种表现。也许李·艾科卡有资格这样做，汉克·麦金内尔有资格这样做，维克多·基亚姆有资格这样做，可是我和他们好像不同，没资格这样做。有些持传统观点的人觉得我简直是异教徒，他们悄悄嘀咕说我想要取代公司两位创始人的地位。后来，这群人又指着公司大厅里悬挂在两位创始人旁边的我的照片，说我是要和比尔和戴维抢风头。可是他们全然不考虑约翰·杨和路·普莱特在担任首席执行官的时候，他们的照片也悬挂在同样的地方。这些人想不通为什么我要选择新的公司标识，难道我要把两位创始人的名字从旧标识中砍掉不要吗？也许他们忘了我们选择的标识是创始人喜欢的标识，只是略加了一点改变，也许事实和他们编的故事完全不一样，所以他们不愿理睬。在这场守旧派和改革派的斗争中，我们的对手把各种子虚乌有说我是异教徒的例子透露给媒体，这些媒体也“尽职尽责”地根据守旧派信徒们的观点进行了“如实”报道。现实往往如此，尽管批评者可能是一小部分人，但却闹得满城风雨，音量盖过广大支持者的声音。
尽管有人持有异议，我知道变革急先锋们已经听到了号角。我从他们的电子邮件中得到了这样的讯息，从他们的表情中看到了这样的信号。不仅如此，我们的客户、合作伙伴和竞争对手都听到了这号角，这一点很重要。更重要的是，在惠普内部，人们的脚步变得更快了，开始昂起头走路了，也变得越来越兴奋了，人们开始相信惠普能实现自我改造了。我们能畅想未来，也可以回归过去创造的传统。过去和未来并不是黑格尔命题下“正”与“反”的关系，在变革的背景之下，它们是“合”的关系。
那些说我想取代两位公司创始人的批评者其实并不懂大公司，也不明白我的真实意图。惠普已经变得太大，结构太复杂，国际化程度太高，已经不能用个人的魅力、强权或是法令来进行管理了。这样复杂和国际化的公司需要通过全盘考虑的战略目标、结构、流程和惯例、评价标准、奖励机制、文化、行为和思维方式来进行管理。这一套体系必须完整，而且要深深地植根于组织内部。只有当改革派的力量比守旧派和守成派的力量更大时，变革才能得以展开。如果一个领导者有幸领导一个组织，而他又尊敬这个组织和其中的员工，那么他一定会努力让这个组织有持久的上佳表现，即便这个领导不在位了，这种表现也会延续下去。中国的古语云：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之……功成事遂，百姓皆谓‘我自然’。”
你俩完全一个样(1)
第二十三章
你俩完全一个样
我到惠普的第一个秋天，见了大约20位守旧派中坚，正是他们把我当成了异教徒。有一天，我没有任何思想准备，在办公室里忽然接到了罗斯玛丽·休利特的电话，她是比尔·休利特的第二任妻子。她在电话里说：“我和比尔想请你和弗兰克来我们家吃中饭。”这个邀请让我深受感动，我告诉她我非常想见他们。
当我和弗兰克到他们家时，还有差不多另外20个人坐在游泳池旁，这是我没有想到的，这些人我也不认识。后来才知道，他们都是惠普已
