变革急先锋(2)
约翰·杨在惠普的任期将要结束时，力图精简和整合公司的业务。但那时候，戴维·帕卡德已经结束了他那并不成功的两年国防部生涯回到了惠普，他认为约翰·杨使公司过于集中化了，因而解雇了他。公司上下等于又领了太上皇的一道新旨，回到了以产品为主导的老路上，回归了原来倚重纵向指挥链的传统。从约翰·杨到路·普莱特的过渡，让人觉得太多的变革并不是太上皇想要看到的东西。
当天下午4点钟，我把要说的都说完了。对于我们从前发现的问题，我又听了一遍，和他们进行了讨论和回顾。现在，我的队伍到了接受现实检验的时候了。我说：“各位，如果大家没有准备好该怎样陈述立场，如果彼此间无法达成共识，今天就不准回去了。戴维·帕卡德无法从天而降来救你们了，你们躲避不了这些变革。”当天晚上我们一直讨论到8点钟。这不是一件轻松的工作，不过我们终于达成了统一意见。第二天在公司管理层的扩大会议上，我们将要吹响惠普再造的号角。
我一直在苦苦思索怎样和大家谈变革。我知道不可能命令大家变革，我也无法得到大家对比尔和戴维的那种顶礼膜拜。但我知道，如果人们打心底觉得需要变革，他们就会行动。因此，关于变革这个问题，我想让他们想明白，让他们觉得出于尊严，变革势在必行。
首先，我放了一段和一些客户交谈的短片。这些客户对我们的员工说：“你们现在落后了，跟你们打交道真是费劲。你们老是迟到，动作总是慢半拍，总要别人来催你们。我们需要你们做得好一点，因为我们依靠你们，尊重你们。”然后，我播放了一段两年前他们和路·普莱特开会时的录像，其实当时他们已经彼此说过我要和他们说的话了。
聪明人知道组织需要什么变革，这些经理人从前就发现了我们现在要解决的问题和要抓住的机遇。可是在过去两年中，几乎什么都没有改变。他们成为旁观者的同时，也明白没有得到想要的那种改变，没有成为变革的领跑者，而他们本应该这样去做的。
要进行变革，只明白需要做什么是不够的，变革需要别人的支持，需要意识到不进则退，需要具有奋勇当先的勇气。要进行变革，也要做好思想上的转变。变革不会从天而降，需要组织内各个层次的领导人的支持。所以，变革需要呼唤扭转乾坤的急先锋，领导不能袖手旁观。
公司很像一台电脑，两者都有目标和任务，硬件和软件。公司的硬件就是结构、流程、计划、评价体系和成效，硬件可以通过损益表、资产负债表、组织结构图、工作描述、工作手册、工作目标、记分卡和报表来体现；公司的软件就是它的价值、习惯、思维和行为等体现出来的组织文化。有些人可能对这些不屑一顾，认为是故弄玄虚的东西，不值得精明能干的经理人浪费时间。其实这些人根本不懂公司运作，不知道怎样尊敬制造产品和创造利润的员工。电脑没有硬件和软件就无法运转，公司也一样。就像电脑一样，如果软件和硬件不升级，公司就无法运转得更好，惠普的软件也需要升级。我们必须重新认识自己，重新审视变革。我们必须养成决策和合作的新习惯，让惠普的价值观焕发新的生命力。
在第二天上午的扩大会议上，在提问与回答时，有人问道：“卡莉，你在谈变革、冒险和更快地前进，难道不会犯错吗？”
戴维·帕卡德在《惠普之道》里面说过：“守成就意味着失去阵地。”不过，到了1999年，惠普几乎所有的习惯和做法都是在守成。除非每一种可能性都考虑到了，每一个问题都得到了解答，每一种可能的风险都被排除，否则惠普人的本能就是站在原地。硅谷一些人认为，在发展日新月异的年代，管理一家科技公司的最好方式就是“预备－开火－瞄准－瞄准－瞄准－再瞄准”。这说的是快速行动和迅速开火的决定一样，都很关键，而且一旦做出决定，就要努力使这个决定走向正轨。有人开玩笑说惠普的管理哲学是“预备－瞄准－瞄准－瞄准－瞄准”。除非打中目标有百分之一百二十的把握，否则
