勇敢抉择

品研发、生产、管理和营销综合成为一个部门，减少这两个部门之间原先存在的内耗。新部门由卡罗琳·蒂克纳挂帅，担任负责图像和打印机业务的执行副总裁。同样，我们要把所有的电脑生产业务整合成一个部门，杜安·吉特纳将成为负责电脑系统业务的执行副总裁。我们知道惠普在较长时期内，花上几亿美元才能重新夺回UNIX市场的霸主地位，但是我们也知道在研发部有浪费的资金和重复的研究项目。简单来说，杜安的工作就是该花的钱要花，能省的钱则省。要想重新变得富有效率，公司上下，不论是财务部门还是研发部门，都要有统一的行动步骤。
　　我们打算整合所有面向客户的资源，让客户和我们做生意变得更加容易。客户要求得到更多的系统解决方案，如果我们能提供配套的产品和服务，而不是出售单个的产品，盈利空间会更大。我们把所有的销售人员整合成一支队伍来推销配套产品和服务，在此以前，这些销售人员对客户的需求总是懒得答理。我们把所有和公司客户有关的销售和服务资源重新组合，由安·利弗莫尔牵头；把和个人业务有关的资源进行重组，由安东尼奥·佩里兹挂帅。现在该是替客户考虑，将内部资源进行合理整合的时候了，不应该再让客户面对惠普这个巨型公司感觉一头雾水了。
　　我们要改变公司人力资源、财务和信息技术等关键部门的运作方式，从而大幅削减成本、减少冗余。如果降低成本，避免不必要的重复投资，我们将可以节省差不多20亿美元。为了实现这一目标，我们要在全公司范围内打破界限，跨部门地横向重新分配资源，而不是让为数众多的小业务部门各自为战。虽然这些资源依然由这些部门来支配，但是经过一段时间，可以让公司负责各块业务的副总裁来管理这些资源，从而达到规定的绩效目标。现在各部门的首席财务官向鲍勃·韦曼汇报工作，他负责监控并实现全公司的标准成本控制。
　　董事会通过了绩效奖励方案，建立了新的评价体系。在11月开始的新财政年度，我们花大量时间研究制定了详尽的商业计划，从而加快公司的发展速度，提高盈利。我们制定了运营方案，反映了哪些目标能够实现，哪些目标是有挑战性的。这样的方案本身带有一定风险，但是如果没有更高的目标，就难有更高的绩效。
　　所有这些举动都代表对原来运营模式的扬弃，原来的运营模式已经存在了整整60年未加任何改变。这些举动加在一起，对任何公司而言，都不啻一种巨大的变革，甚至超出了我的预期。但是，每一项措施都是对现存问题的应对之策，也是提高绩效的有效方法。我们对于存在的问题、解决方法和必要的改进观点一致。
　　我们采取的是冒险的全方位改革，同时必须大踏步往前走。人们都认为渐进式的改革更加保险，但是它往往难以冲破组织内的惰性和阻力。一旦迈上了改革之路，回头就是失败。有时候，你不得不破釜沉舟，置于死地而后生。
　　12月初，我把公司管理层商议后达成的决定和董事会做了沟通，此前还和路·普莱特进行了讨论。路·普莱特很支持，也给我很多好建议，告诉我公司各位主管的优缺点。在进行首席执行官的选聘过程中，他们都经过了同样的考核步骤，因此路·普莱特和我一起分享了当时的考评结果。有些主管对自己的定位很准确，有些显然已经忘了当时的考评结果，还有一些人根本没把考评当回事。
　　我们筹备召开领导层的扩大会议，差不多有300人参加。我们要告知所有与会人员管理层的决定，希望他们在多项改革中给予支持。在召开扩大会议的前一天，我和公司管理层见了面，以确定第二天的日程和开会的方式。第二天我会先和大家沟通公司要进行变革的基本情况，然后安·利弗莫尔、杜安·吉特纳、卡罗琳·蒂克纳和安东尼奥·佩里兹介绍各自的新职位（因为他们现在已经不叫首席执行官了），以及要进行合作和提高整个公司绩效的责任。接着，我们要讨论如何执行具体的计划。
　　原先我只发现他们有些抵触情绪的苗头，随着会议的进行，这种情绪完全公开化了。卡罗琳·蒂克纳和安东尼奥·佩里兹公开唱起了反调，他们之间的怨隙尽人皆知，现在我是头一次亲眼目睹。杜安·吉特纳虽然肩负重任，还在对损失的利益耿耿于怀。他一直在说“我的手下都很担心”，不过很明显他不想放弃自己的任何权力。安·利弗莫尔支持改革，不过她的本性就是谨小慎微，所以不会多说什么。鲍勃·韦曼谨言慎行，他支持改革，却让我独自冲在前面和这些反对者交锋。黛博拉·邓恩当时负责公司的战略和业务发展，她和苏珊·波维科都想努力帮我，不过她们的话分量不够，别人不会重视。
　　归根结底，一些人就是想对已经达成的共识和决定反悔。我们在同样的问题上一而再、再