群雄逐鹿(4)
他们害怕改变，万一改变等于打碎过去该怎么办？这样的组织胆小又脆弱。
尽管有人害怕，但我知道有些员工期待变革。从各种各样的走访、谈话和电子邮件中，我知道大多数人都明白，惠普再不前进就要落伍了。和客户以及竞争对手打过交道的人这种感觉最明显了。他们知道找到一个变革者是极其必要的。
变革总是需要付出努力。一旦踏上变革之路，就难以回头。人们有时候因变革需要花费力气而厌倦，而且人们总会眷念当初的好日子，尤其是再回首时，往昔总是那么美好。在每个组织内，当权者和决策者喜欢维持现状，因为这能维护他们的权威。我曾经一次又一次地领悟到，很多人宁可接受不能让人满意的现状，也不会尝试未知的新生活。“对自己的期望值要当心啊！”“不要自找麻烦！”“不要临阵换将！”这些都是别人警告我们注意不确定性、行动要谨慎的忠告。出于这些原因，组织就会走向保守，故步自封。从很多方面考虑，变革都是一种违背人们常性的行为，需要不断的破坏力和足够的能量来冲破现状。
在惠普，过去和现状交织在一起，贴上了一个标签，这个标签就是惠普之道和两位创始者的传奇故事。比尔和戴维曾经是激进的先驱，可现在当出现一个新点子的时候，往往有人会说：“我们不喜欢这种方式，这不是惠普之道。”“惠普之道”这个说法戴维其实很不喜欢，因为它可能会被人滥用，用来指鹿为马，而且可能会成为一些人阻止变革的挡箭牌。新的观点要在惠普存活下来不容易，新人也一样。苏珊·波维科长期以来一直担任惠普的人力资源部副总裁，她认为早就应该进行变革了，不过她也认为在惠普推动变革相当容易。“卡莉，惠普需要的不仅是一个变革者，而且是一个推动变革的勇士。”她说得没错，她还准确地预言因为我极力推动变革，所以会成为一些人心中的英雄，但也会成为另一些人心中的恶魔。
第一次进行深入的公司管理总结会时，我做出了几个决定。惠普的每个人，从公司高管做起，必须深刻了解惠普是大家共同的公司，而不能只考虑本部门的利益。除了对公司两位创始人的记忆之外，我们还需要新的动力。我们必须深入市场而且要向前看，这样才能决定前进的方向，而不是整日待在温室里，透过玻璃窗懒散地看着外面的世界。各个部门之间必须加强合作，因为客户需要我们这样做，而且竞争对手正在超越我们。我们必须认识到各个部门各自为战是在浪费资源，在削弱我们在市场上的总体竞争力。我们必须有更高的目标，更好的业绩表现，因为很明显公司有很多未加开拓的资源。惠普缺乏统一作战的素质，多年来一直没能充分发挥集体作战的能力，也没能利用好其独特的资源优势。
我们需要更多领导者掌控资源，员工会追随领导。经理人要在各自职权范围内，在一定条件下去创造工作成绩。领导者要承担风险，采取行动，带来令人欢欣鼓舞的成就，和让人耳目一新的变化。而且，我们必须揭开笼罩在惠普之道上面的神秘面纱，因为它已经成了前进的绊脚石。
一天晚上，我在家忽然意识到应该胸怀惠普的全局。惠普的再造需要一个全面的方法，也是一套复杂的系统工程，和我在麻省理工学院学过的很多案例很相近。要改造惠普有千头万绪，也有很多风险，我不能忽视任何一个影响公司业绩的指标。我拿出一张纸，画了一个方框，叫做“惠普的领导框架”。在方框的上面写着“战略和目标”。一个公司的战略反映了公司将如何投入资源，公司的目标说明了投入资源的目的。方框的右边写着公司的“结构和流程”，说明了一个公司是怎样组织在一起的，又是怎样进行运作的。在方框的下面写的是“奖励指标”，反映了公司怎样进行绩效评估，公司重视的是什么，而人们会关注能得到的奖励，因为奖励能推动人们去创造成绩。在左边我写着“文化和行为”，说明员工每天怎样工作，公司人的性格和习惯又是怎样的；组织的文化和行为可能不及结构和规定那么正式，却同样非常具有影响力。
不把四条边框线连在一起，就无法得到一个完整的方框。同样，如果“战略和目标”、“结构和流程”、“奖励指标”同“文化和行为”4个指标互相产生反作用，公司会受到削弱，行动也不会有效。惠普要取得成功，“领导框架”中的4项指标缺一不可。惠普要成为一个强大的公司，而不是一个群雄逐鹿的猎场，公司上下就需要对4个指标有共同的理解，且共同为之努力。在我5年后离开惠普
