我在担任惠普首席执行官期间发表了很多演讲，仅2004年就有47场，不过每次都是应客户或是员工的要求而发表的，我拒绝演讲的次数绝对比这个要多。我认为每次演讲都是和客户见面和打动他们的好机会，也是向世人展示惠普公司实力的好机会。其他首席执行官也经常受邀发表演讲，但是我的演讲就会有人挑刺，说我“爱出风头”。
媒体称呼我时，经常是直呼其名。还有大量的报道说我不要孩子是因为我过于“野心勃勃”。人们也对弗兰克对于家庭、社会的贡献视而不见，不公正地把他描述成为一个“居家男人”。
来到惠普到离开惠普的日子里，我会登录硅谷的一些网上聊天室。在里面别人常用“小骚货”或“那婊子”之类的说法称呼我。这些说法把我说得很过分，而且都过于武断。诚然，除了性别之外，我还有很多地方和硅谷典型的首席执行官不同。标准的首席执行官性格内向，而我却是外向型的。他们都穿得比较休闲，我却穿得比较正式。他们谈起技术来如数家珍，我却爱谈人对技术的影响。我不是在硅谷土生土长的，我来自美国东海岸，成长于大型的传统公司，而非小规模的创业型新公司。
在我任期的前几个月，Sun的斯科特·麦克尼利想通过取笑我来开始他的分析师会议。在20世纪90年代末期，Sun节节攀高，斯科特·麦克尼利的名气也是如日中天。他所说的每句话，他所做的每件事，媒体都会大力追捧。他展示了一个小短片，里面有一个女演员，戴着金色发套，留着长长的指甲，还涂着鲜红的指甲油。她站在一个车库前，车库轰然倒地，将她压在废墟下，观众乐不可支。
一路走来，我就是要让别人正视我的成就，可当我最终摘到王冠之后，对我的报道更多地却集中在我的性别、外表和个性上。这让我很失望。我总是认为行动比言语更雄辩。不过，在这个日新月异、纵横交错的信息时代里，事实、虚构和观点似乎都有同样的分量，而我那行动比言语更雄辩的观念已经不正确了。毫无疑问，别人说过和写过的恶言恶语使得我的生活和工作更加困难。可能很多人对我的看法都来自别人的话语，而不是我自己的行动。这也许是我写这本书的一个理由吧。
就任惠普首席执行官的开始几天里，媒体的评价、硅谷的冷淡反应、高管们的怀疑、董事会在这重要变革期表现出的消极，都给我浇了一盆冷水，让我变得更加清醒。不过，惠普的员工给我打足了勇气，在我就任的第一天，我就收到了数百封电子邮件。有些人写信咨询何为“电子服务”，因为这在公司的网络战略中新近提了出来；有些人问我对惠普之道持何态度。大多数人写信表达迎来变革的喜悦。从第一天开始，我坚持阅读每一封来信，并且回复了其中的很多来信。我前进的勇气往往就来自于这些员工。公司属于员工，而不属于董事会，也不属于公司的创始人，也不属于创始人的家族。只有惠普员工才能成就今日的惠普。作为首席执行官，我的职责是给员工培养新的能力，给他们注入新的信心和憧憬。我相信每个人的潜力之大是他们自己都没有意识到的。我也知道惠普有着比别人所能看到的更大潜力。我的工作就是要把这个昔日无比辉煌的公司引向变革之路，因为这个伟大的公司由于没能激发员工和自己的潜能而落伍了。
在过去几年中，到我离开惠普之前，我收到了来自员工的多达数万封电子邮件。直到今天，我还能收到他们给我的电子邮件。在所有这些邮件中，只有一封是没有署名的。其他所有的人，不管写信支持我还是批评我，都会告诉我他们是谁，会告诉我他们的真实想法。我非常感谢惠普员工的坦诚和直率。他们正是惠普传统的捍卫者，也是美好未来的开拓者。
《勇敢抉择》 第二部分
群雄逐鹿(1)
第二十章
群雄逐鹿
就像刚接手每一份工作一样，我会和尽可能多的员工见面，尽量多向员工提问题，对公司的目标和计划的细节仔细研究。我尽量多拜访客户、合作伙伴和雇员。
在惠普工作期间，我经常和客户接触。我能帮助打开业务渠道，也能够帮助公司做成买卖，但是我更关注客户怎样评价我们的表现。如果你想知道一家公司到底在发生什么变革，那么就去问公司的客户。通用汽车的一个重要客户对我说：“卡莉，你们公司拥有这个行业中最好的员工。每次我要问一个具体问题时，他们总会热心地回答，而且回答得让你很满意。但是我有问题时，从来不知道该给谁打电话，我不主动找他们，他们也从来不会联系我。”很多客户都反复向我表达了这种沮丧的情绪，说惠普的人做事被动，很难打交道。每个客户都说我们行动缓慢。如果我让客户选一个词形容惠普公司，他们往往选用&ldquo
